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2011年05月19日

したり顔で「部分最適化じゃダメだろ」だってさ

[だめだこりゃ]
日本のモノ作りは本当に効率的だったのか?:日経ビジネスオンライン

こういう話をしたり顔でされても「あそ」というしか無いんだけれど、カイゼンなんてのは「自分の目の前のことだけとりあえず効率よくやれればいい」という考えに陥り易いのは確かだ。部門の業績ばかり追いかけても同じような現象が起こる。

生産過程での「カイゼン」の中で、いわゆるサービス業の場合はカイゼンの後に必ず「作業の熟練度をあげる」時間を作らないと大体失敗するのだけれど、せっかちな人は熟練度が上がる前に「ダメじゃん」と判断してまた違う「カイゼン」を取り入れてしまったりする。そうなると生産性の向上などまさに絵に描いた餅で、何にもしなかった方がよかったという結果になりかねない。こうなれば改善ではなく改悪で、ここで「カイゼン」と書いているのはそういう意味からだ。部分最適化だけを進めたらおかしくなるのは業務の全体像を把握していない奴が最適化を進めるからで、そういう奴に任せる事自体が間違いと言える。

それだけじゃなくて、何事にも「余裕」というか「バッファ」というか「アローアンス」というか、とにかくそういうものを計画的に持たせないと、一つが遅れると全部がぶっ飛ぶことになってしまう。いつでも限界ギリギリというレーシングマシンのような切れ味も素敵なんだけれど、60〜80%の力でずーっと続けていける確実性を目指した方が生産性は上がりやすい。あくまでサービス業の話だけどね。

もっと小さな個人企業とかになってくると、カイゼンのほとんどはスキルアップとお付き合いしている企業との関係に絞られちゃうわけで、上記の記事でかかれていることってのは比較的大きなところにしか当てはまらない話といってもいいんじゃなかろうか。

サービス業では首都圏の手法が地方でそのまま通用することはほとんどない。そんなの求められてもいない場合も多いし、なんといってもスケールが違いすぎてダメなのである。こういうしたり顔話は大企業がモデルになる場合が多いけれど、参考になるのはちょっと大きめの中小企業くらいまでで、それ以外は「いいこと覚えたナー」くらいで終わらせておいた方がいいのかもしれんよ。なんでかというと、こういう話はごく普通の従業員が多くいることが前提だから。プロ中のプロの集団には全く余計なお節介という話だし、カイゼンを行っても従業員自体がすんなり理解できないというところだってあるんだもの。

ホント、こういう話を読むと「お気楽でいいねー」と、ある意味ホッとするね。


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posted by oyajiman at 2011年05月19日 23:00:00



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